Een nieuw managementmodel dat twee werelden verenigd
Kunnen ogenschijnlijke paradoxen als dwang en vrijheid, saamhorigheid en uniciteit, efficiënt en flexibel samenkomen in het hedendaagse bedrijfsleven? Ja, concludeert Leo van de Vorst in het boek Sturing en Ruimte dat hij schreef samen met Henk Roelofs. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie beloonde het denken met een prijs van 50.000 euro.

Leo van de Vorst is consultant. In zijn praktijk signaleert hij steeds vaker twee werelden die eerder van elkaar weg drijven, dan naar elkaar toe komen. De ene wereld is de wereld van sturing en controle. De wereld waarin dashboards en cijfers domineren en er strak wordt gestuurd. In de andere wereld, de wereld van de ruimte, vinden we de evolutieaanhangers, de bedrijven die geloven in talent, zelfsturende teams en veel minder directe sturing. In deze tijd van kredietcrisis lijken veel bedrijven weer terug te grijpen op de controlemechanismen. Terwijl anderzijds de langetermijntrend toch echt die van meer vrijheid en ruimte is. Kijk naar het groeiend leger zzp'ers bijvoorbeeld, of het fenomeen van de netwerkorganisaties.

Waarom toch dat of-of denken, vroeg Van de Vorst zich af. Waarom kiezen bedrijven altijd voor of sturing of voor ruimte en niet voor een combinatie ervan. Want dat kan wel degelijk.

‘Als je zowel denkt in sturing als in ruimte kom je tot compleet andere inzichten'
In het boek Sturing en Ruimte worden ogenschijnlijk onverenigbare werelden van sturing en ruimte verenigd. Uiteindelijk komt het vooral neer op een geheel nieuwe manier van denken. Van de Vorst: ‘Je moet durven denken in paradoxen. Als je zowel denkt in sturing als in ruimte kom je tot compleet andere inzichten dan dat je alleen in één van de twee denkt. Je moet niet gaan balanceren; niet naar een poldermodel grijpen, maar beide uitersten omarmen.' Misschien zijn zijn eigen bedrijven Proven Partners, Proven Workspace en Proven Resense wel een goed voorbeeld. Iedere maandagochtend kunnen alle medewerkers precies zien hoe het bedrijf ervoor staat, en wat de individuele leden hebben bijgedragen aan dat resultaat. Van de Vorst: ‘Dat is dus extreem sturingsgericht. Voor de body van onze business zijn we een echte urenfabriek. Tegelijkertijd hebben de mensen alle vrijheid om in de uren die ze over hebben, te doen wat ze willen. Ruimte dus. En die grijpen ze ook. Cijfers zijn niet vies, en mensen vrijheid geven is niet soft. Het kan en-en, en hoeft niet of-of.'

Model van 12 waarheden
Uiteindelijk komen de auteurs in hun boek met een model van twaalf waarheden. Strategie kan zowel stabiliteit zijn als vernieuwing. Structuur is orde en chaos. Personeel kan uniek zijn, maar toch saamhorigheid uitstralen. De auteurs zoeken de uitersten van het denken op en dagen de lezer uit om beide wegen te bewandelen om zo op nieuwe ideeën te komen. Ideeën die je niet bedenkt als je je op één richting concentreert. Van de Vorst: ‘Prima als je een "believer" bent in bijvoorbeeld sturing. Dat wil niet zeggen dat je daar op in hoeft te leveren als je ook naar het andere spectrum kijkt.'

Is dat allemaal nieuw? Van de Vorst: ‘Wat we bieden is niet compleet nieuw, maar als je om je heen kijkt, zie je vervolgens niemand in die uitersten denken. Het appelleren aan het durven denken in uitersten is vernieuwend.' Verwacht daarbij overigens niet een pasklaar antwoord in het boek van hoe je dat denken morgen in je eigen bedrijf kunt invoeren. Ieder bedrijf is anders en moet dus ook de invulling zelf op zijn eigen manier organiseren. Het boek wil vooral oproepen tot een trendbreuk in denken.

Vertrouwen
Onvermijdelijk duikt de term vertrouwen op. Ruimte kun je alleen geven als je als manager vertrouwen hebt in je mensen. Leo van de Vorst voegt daaraan toe dat het andersom ook geldt. ‘Als medewerker moet je ook durven vertrouwen op de organisatie. Dat is dus weer veel meer controle en sturing. Je moet je durven binden aan het collectief, zonder daarbij je unieke capaciteiten te vergeten. Wel groepsdenken, maar dus geen grijze muis.' Zie hier: weer de paradox. Maar hoe zit het dan met de kredietcrisis? Daar is vertrouwen juist fataal gebleken. Van de Vorst: ‘Dat is blind vertrouwen geworden. De controlemechanismen ontbraken en er werd alleen gestuurd op ruimte. Kijk ik weer naar mijn eigen organisatie: ik vertrouw mijn mensen, maar ik controleer ze ook volledig. Het een hoeft het ander niet uit te sluiten.'

Waterschap De Dommel
Op de laatste pagina's van het boek staat een voorbeeld van een bedrijf dat de strategie niet alleen heeft laten bedenken door de directie, maar voor een deel ook door klanten en medewerkers. Dus weer die sturing van bovenaf en de ruimte om iets aan de sturing bij te stellen. Het denkwerk leverde een prijs op van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Het geldbedrag daarvoor - 50.000 euro - wordt gestopt in een concreet project voor het Waterschap De Dommel. Het bedrijf waar coauteur Henk Roelofs directeur is.

U kunt het boek bestellen via de Kluwershop. Prijs € 23,50.

Interview: Ronald Buitenhuis